會員分類

雖然公司的目標(biāo)顧客定位為準(zhǔn)媽媽和0-14歲孩子，但是，他們并沒有按照年齡段來做會員分類，而是將劃分時段分割到“月”。因?yàn)榕�性在懷孕期，特別是中晚期時，每個月的需求很不一樣;同樣，嬰兒出生后每個月的變化也很大。顯然，那種按“年”的劃分標(biāo)準(zhǔn)太粗放了，不利于進(jìn)行精細(xì)化的顧客關(guān)系管理。

在對會員進(jìn)行細(xì)分后，他們就根據(jù)分類設(shè)計(jì)互動活動。在孩子王，互動活動被分為社區(qū)型、店內(nèi)型等等，每個類型的活動都有縝密的設(shè)計(jì)，以保證互動活動安全、有序地進(jìn)行。

會員互動

在孩子王，會員互動工作極受重視，在這方面的投入也最大，甚至成為業(yè)績考核的主要內(nèi)容。之所以如此，是因?yàn)楹⒆油跽J(rèn)為，沒有情感的顧客關(guān)系很難產(chǎn)生高粘性，而情感來自于持續(xù)的互動。因此，他們在顧客互動上做了大量工作。

例如，孩子王每家實(shí)體店、每年的互動活動是一千場，包括社區(qū)媽媽班、店內(nèi)媽媽班、新媽媽學(xué)院、冬令營、夏令營等等，會員免費(fèi)參加。僅為孩子理發(fā)，一年就理了7000多個。所有參加活動的會員都由員工進(jìn)行“一對一”管理和引導(dǎo)，以保證互動活動的安全和質(zhì)量。為了使每位員工都具備互動能力，他們甚至要求每位員工必須會跳3個兒童舞蹈。

隨著智能手機(jī)的廣泛應(yīng)用，微信營銷也被孩子王廣泛采用，在強(qiáng)化顧客關(guān)系方面效果顯著。從2013年12月微信推出到2014年4月，孩子王微信粉絲數(shù)量就達(dá)到88萬。

在孩子王，互動不僅體現(xiàn)在企業(yè)與會員之間，也體現(xiàn)在會員之間。孩子王認(rèn)為，只有熟人之間的關(guān)系才最緊密持久。因此，要鼓勵會員彼此成為熟人、朋友，并為他們創(chuàng)造條件。

例如，在每個參加活動的孩子到店后，都會像幼兒園一樣被編班，讓孩子們很快融入新的集體;參加每一期媽媽學(xué)院的會員都會得到通訊錄，以便她們溝通聯(lián)絡(luò)�；�動活動讓孩子之間、家長之間都從陌生人變?yōu)槭烊�。這樣，他們就更樂意來到孩子王實(shí)體店，樂意一起參加活動。

所有的互動活動，從籌備到執(zhí)行，每位員工都始終與自己負(fù)責(zé)的會員保持密切溝通，保證信息被迅速傳遞，會員的活動體驗(yàn)?zāi)鼙患皶r分享。

徐偉宏認(rèn)為，很多企業(yè)認(rèn)為會員管理就是積分管理、就是顧客資料管理，我們不這么理解。我們認(rèn)為，會員是對品牌有情感的顧客，會員管理就是要讓他們對品牌產(chǎn)生情感，有了情感才會去傳播，這是互聯(lián)網(wǎng)時代的特點(diǎn)。

增值和評估

充分利用IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對會員數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)管理，是孩子王顧客關(guān)系管理的另一個重點(diǎn)。通過數(shù)據(jù)分析，他們可以清晰地知道哪一個顧客、在哪個時間會需要尿片或者奶粉，以及需要多少，有了這樣精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，他們可以實(shí)現(xiàn)C2B的訂單采購。這在傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營中是無法做到的。

持續(xù)、高效的互動活動，以及精細(xì)化的顧客管理終于產(chǎn)生了巨大回報，孩子王的會員數(shù)和客單價都持續(xù)上升。到2014年底，會員數(shù)量已達(dá)300多萬。獨(dú)具特色的會員管理方式和能力，使孩子王與會員建立了高粘性的關(guān)系，企業(yè)也因此獲得豐厚回報。據(jù)統(tǒng)計(jì)，會員銷售額已占總銷售的93%，會員轉(zhuǎn)化率達(dá)到60%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他互聯(lián)網(wǎng)公司。

權(quán)利按照顧客價值流動

建立新型的顧客關(guān)系，不僅需要營銷策略、企業(yè)資源的配合，更需要制度層面的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。

2014年，孩子王公司對內(nèi)部機(jī)構(gòu)做了很大調(diào)整：整個公司只有三個部門——顧客研究部、顧客支持部和顧客經(jīng)營部，那些在其他公司內(nèi)部常見的部門一概沒有。

之所以做出貌似有些極端的改革，徐偉宏的解釋是，“我更多地希望公司內(nèi)部的權(quán)力可以按照顧客價值多少在內(nèi)部流動”。由此可見，孩子王正在將顧客關(guān)系管理的理念通過制度設(shè)計(jì)固化下來。
除了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外，他們對公司內(nèi)部的考核指標(biāo)也做了改革——從傳統(tǒng)的銷售額為主線的考核改為以會員數(shù)量、互動活動頻率和活動次數(shù)為重要指標(biāo)的考核。如果哪家實(shí)體店的會員數(shù)量不能達(dá)到2萬個，該店長將被免職;每位員工也要達(dá)到管理350個會員的目標(biāo)。

發(fā)展會員、與會員持續(xù)互動，是非常辛苦的工作。為了鼓勵員工，公司一方面制定了明確的獎勵制度，例如，每發(fā)展一個會員，給員工5元獎勵;會員到店產(chǎn)生購買，再獎勵5元，購買三次以上則獎勵30元；會員購買金額達(dá)到2400元以上，員工可以參與分成。另一方面，允許員工配助理，以幫助他進(jìn)行會員管理。

孩子王公司通過商業(yè)模式創(chuàng)新和精細(xì)化營銷，將企業(yè)與顧客之間冷冰冰的交易變?yōu)橛袦囟取⒂星楦械臏贤�，企業(yè)也因此獲得豐厚回報。

觀察研究孩子王的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)成為一個“小”時代——市場被極大細(xì)分，顧客群也被分化為一個個更為細(xì)小的部落。因此，零售企業(yè)的營銷定位和營銷策略也需要做相應(yīng)的調(diào)整。那種粗放式、大一統(tǒng)的經(jīng)營方式只會帶來資源上的浪費(fèi)，顧客也一定不會領(lǐng)情。

在這個充滿機(jī)會的“小”時代，唯有那些真正以顧客為根本，并具備精細(xì)化營銷能力的零售企業(yè)才能走出困境，與顧客建立一種嶄新的聯(lián)系，并從中獲得巨大的發(fā)展新動力。