對于一個中國家庭，生養(yǎng)孩子是一個很大的挑戰(zhàn)。雖然年輕父母們都希望自己的寶寶能健康、快樂地成長，而且從小就能受到良好的教育，但要實現(xiàn)這個愿望并不容易。

2009年12月18日，一家8000平方米的母嬰用品實體店在南京建鄴萬達(dá)廣場開張營業(yè)，它就是江蘇孩子王實業(yè)有限公司的首家旗艦店。與傳統(tǒng)實體店不同的是，這家門店不僅提供0-14歲孩子的食品和日用品，還為這些孩子和準(zhǔn)媽媽們提供培訓(xùn)、教育、娛樂等一站式服務(wù)。

在隨后的5年里，該公司發(fā)展迅速。截止2014年底，孩子王在全國8個省、2個直轄市建立了85家實體店，年銷售總額約20億元，年均增長率達(dá)50%。特別是，其利用新媒體手段和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開展精準(zhǔn)營銷，不僅取得了良好的成效，也收獲了顧客的喜愛和忠誠，短短5年，會員總數(shù)已達(dá)到300多萬，并且還在迅速增長。

一家專注于母嬰市場、以實體店為主要渠道的“傳統(tǒng)”公司，為何能在實體店備受電商沖擊、發(fā)展趨緩的背景下，依然取得較高增長，并贏得顧客喜愛呢?

細(xì)分市場里找顧客

互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)業(yè)機會似乎比比皆是，然而，競爭也無處不在，能否找到一片可持續(xù)發(fā)展的藍(lán)海，并不容易。

作為有著豐富零售經(jīng)驗的孩子王創(chuàng)始團隊，在經(jīng)過一番篩選后將目光集中在一個看起來很“小”的市場——母嬰市場。

在很多人眼里，實行了幾十年的獨生子女政策使母嬰用品的市場規(guī)模很難有大的增長。在很多百貨商店里，母嬰用品的經(jīng)營面積被不斷壓縮、樓層位置也越來越偏，在這個時候選擇進入，似乎有些冒險。

對此，孩子王創(chuàng)始團隊做了細(xì)致的測算：每年新生兒數(shù)量為1600萬到1700萬，按每個城市孩子平均一年為2萬元消費額計算，每年的市場總量是3000多億。如果從媽媽懷孕開始到六歲計算，那么這個市場的容量至少在2萬億以上。

最重要的是，這些孩子的父母——25-40歲的消費者，是最有消費欲望的群體，為孩子消費也最能打動他們，這是這個群體最有別于其他群體的特點，也是孩子王促使進入母嬰市場的主要原因。

但是，那種只能提供實物型商品的傳統(tǒng)零售商，已經(jīng)無法滿足年輕父母們的需求。因為他們不僅需要商品，更迫切需要豐富的增值服務(wù)，讓孩子健康、快樂地成長，并接受良好教育。

顧客需求就是企業(yè)的機會。為了能幫助家長實現(xiàn)愿望，孩子王開始以商業(yè)模式創(chuàng)新為突破口，再圍繞顧客關(guān)系展開企業(yè)經(jīng)營活動，終于取得了突出成效。

商業(yè)模式突破

經(jīng)過對顧客需求的反復(fù)研究，最后，他們將“健康、快樂、良好教育”作為孩子王公司新商業(yè)模式設(shè)計的起點和經(jīng)營目標(biāo)，以商品銷售為基礎(chǔ)，以增值服務(wù)為突破，并依此整合資源，使公司的經(jīng)營能力與顧客需求相匹配。經(jīng)過不斷調(diào)整，新一代孩子王實體店誕生了。

在位于南京的、8000平米的孩子王亞洲旗艦店中，不僅包括準(zhǔn)媽媽及0-14歲孩子吃、穿、用等上萬種商品，還包括了娛樂、早教等功能。在這里，顧客不僅能買到放心的商品，還能得到育兒指導(dǎo)，孩子也能在游戲中接受啟蒙教育�？傮w上，商品銷售占1/3、1/3是服務(wù)，另外1/3是互動活動。

以“快樂”和“教育”為主題的增值服務(wù)，使孩子王跳出了傳統(tǒng)零售商、以商品經(jīng)營為主的商業(yè)模式，公司從“提供商品”的零售商轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤峁┓��?wù)”的平臺型企業(yè)。在這個平臺上，有顧客、孩子，也有合作伙伴，這些平臺成員形成了一個共同的價值鏈，為了一個共同的目標(biāo)——培養(yǎng)健康、快樂的孩子。

2013年3月，孩子王的升級版“媽寶百事幫”平臺，在整合嬰童行業(yè)各類服務(wù)機構(gòu)后，已經(jīng)能夠提供資訊、早教、才藝、游樂、家政等一站式整合服務(wù)。

顧客關(guān)系沉淀

再好的實體店，如果顧客的到店頻率太低，也會使經(jīng)營難以為繼;但顧客來了，卻留不住，也無法實現(xiàn)健康經(jīng)營。因此，“引客”和“留客”成為孩子王實體店的突破重點。

1.通過高品質(zhì)商品吸引顧客

孩子的生長離不開吃、穿、用，但商品質(zhì)量一直令父母們擔(dān)憂。孩子王公司總經(jīng)理徐偉宏認(rèn)為，在新一代顧客眼中，“物美價廉”的含義不再僅僅是價格便宜，安全、品質(zhì)才是媽媽們最關(guān)心的東西。因此，提供安全的、高品質(zhì)商品是孩子王實體店必須具備的能力。

與其他顧客群體相比，準(zhǔn)媽媽和0-14歲孩子的父母們購買嬰童商品的頻率高，并具有明顯的規(guī)律性。從這個特點出發(fā)，孩子王配備了實物性和虛擬性兩大系列商品。

實物性商品主要以0-14歲孩子的必備食品和用品為主，例如奶粉、尿片、玩具等，滿足孩子的基本生活需求。虛擬性商品則主要以服務(wù)類為主，例如，產(chǎn)后恢復(fù)輔導(dǎo)，0到3歲的早教，3到10歲的英語教育，才藝類(如鋼琴、架子鼓等)培訓(xùn)，以及游樂、兒童攝影等等一站式的服務(wù)，滿足孩子娛樂、教育的需求。

實物性和虛擬性商品的組合，特別是虛擬性商品，極大地改善了顧客的到店頻率。例如，家長每月只需為孩子購買1-2次食品或用品，但為了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，使實體店的經(jīng)營有了可靠保障。

2. 通過精準(zhǔn)營銷留住顧客

一家實體店要想成功，僅僅擁有好的商品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者已成為交易中的主導(dǎo)力量，因此，顧客關(guān)系變得極為重要。

基于對市場變化的深入理解，孩子王放棄了傳統(tǒng)企業(yè)對規(guī)模增長路徑的依賴，而將所有工作重點都轉(zhuǎn)向了顧客，并幾乎將所有人力和資源都放在了顧客關(guān)系經(jīng)營上。公司總經(jīng)理徐偉宏曾經(jīng)對此的解釋是，因為“孩子王賣的不是商品，而是顧客關(guān)系�！�

在對顧客和會員的理解上，徐偉宏認(rèn)為，顧客只是企業(yè)的交易對象，而會員是與企業(yè)之間有情感的顧客，而情感來自互動。

為了建立和維護顧客關(guān)系，提高會員粘性，孩子王將營銷重點確定為9個字：給信息、給意義、給驚喜。并為此付出了扎實的努力。

2.1 建立多渠道，保證商品與信息流動順暢。

互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者的購買行為有了很大變化，多渠道，甚至全渠道購物和信息分享已成常態(tài)。因此，企業(yè)必須建立與之相對應(yīng)的渠道，為信息和商品的順暢流動鋪路。

2009年8月，孩子王品牌面市，并以網(wǎng)上商城的形式推向市場，直郵業(yè)務(wù)也相繼推出。同年9月，孩子王首家實體店開業(yè)。到2014年，孩子王除擁有獨立網(wǎng)上商城、媽咪媽咪Home外，還在天貓、當(dāng)當(dāng)開設(shè)了旗艦店。至此，形成了線上+實體店+直郵的多渠道格局，具備了為顧客提供多渠道服務(wù)的能力，建立了顧客溝通的橋梁。

2.2 與會員建立有情感的互動關(guān)系

與傳統(tǒng)零售商的會員管理方式不同，孩子王將會員管理分為獲取、分類、互動、增值和評估等五個階段。其中，獲取和互動是最有特色的。
會員獲取

與傳統(tǒng)零售店的“坐商”習(xí)慣不同，孩子王的生意是從店外開始的——主動尋找孕婦。例如，每位員工都有發(fā)展孕婦會員的指標(biāo)，但員工不會等待孕婦上門，而是主動到婦幼保健院等醫(yī)療場所尋找。找到之后，進行溝通交流，成為會員后，可以邀請她到店里免費領(lǐng)取一罐奶粉。

與傳統(tǒng)的大規(guī)模廣告投入相比，這種方式高效而精準(zhǔn)，會員數(shù)據(jù)的質(zhì)量也很高。據(jù)了解，孩子王雖然從未做過一分錢廣告，可是每個會員年度預(yù)算是150元�，F(xiàn)在，在孩子王的會員中，孕婦比例已達(dá)到10%。