談后奶粉時代，必須要看前奶粉時代、中奶粉時代。中國奶粉的發(fā)展經(jīng)歷了幾個非常關(guān)鍵的時期。第一，2004年大頭娃娃事件。2004年以前，中國奶粉市場份額總共不到150億元，當(dāng)年嬰幼兒配方奶粉市場份額70億元，今年有近1000億元的市場規(guī)模。就是因?yàn)榇箢^娃娃事件教育了中國父母“奶粉和嬰幼兒配方奶粉有本質(zhì)區(qū)別，嬰幼兒必須食用專門的嬰幼兒配方奶粉才能保證健康成長�！睆哪菚r起。中國的嬰幼兒奶粉呈井噴式發(fā)展，到了2008年三聚氰胺事件發(fā)生，4年時間，很多奶粉品牌快速發(fā)展。比如圣元，從2004年銷售額3億元左右，發(fā)展到2008年上半年銷售額近20億元，如果不發(fā)生三聚氰胺事件有可能全年突破50億元。包括伊利、雅士利、貝因美等，他們都是在這個過程中從兩三億元開始快速地成長和發(fā)展。

2008年以前，基本上是國產(chǎn)奶粉的天下，進(jìn)口奶粉那個時候的市場份額占比非常低。從2008年到2013年，嬰幼兒奶粉出現(xiàn)一個非常大的拐點(diǎn)。2008年以后因?yàn)橹袊�的國產(chǎn)奶粉信心受損，導(dǎo)致進(jìn)口奶粉一路高歌，美贊臣、惠氏、雅培等進(jìn)口品牌高速增長，去年惠氏做了80億元左右，美贊臣70億元左右。

2013年許可證審核，當(dāng)時正在發(fā)生什么？配方注冊、跨境購、百元大戰(zhàn)、電商沖擊、產(chǎn)能過剩，這對嬰幼兒奶粉生產(chǎn)企業(yè)有什么影響呢？

第一，跨境電商問題。今年準(zhǔn)確的數(shù)字，現(xiàn)在每個月已經(jīng)達(dá)到17億元，什么概念呢？一年接近200億元的市場份額，占了奶粉總量的20%，而且還在快速地增長。如果大家留心的話，前些時候蜜芽寶貝在上海和全球六大國際品牌公司進(jìn)行了簽約，直接把他們的產(chǎn)品打到國內(nèi)來。有人在預(yù)測，跨境電商奶粉份額到今年12月份有可能會超過30%。如果跨境電商產(chǎn)品占比超過30%，對嬰童店和國產(chǎn)奶粉廠家來說可能是一個毀滅性的打擊。

第二，產(chǎn)能過剩的問題。國內(nèi)品牌都在國外陸續(xù)建廠，到明年這些工廠陸續(xù)全部投產(chǎn)。據(jù)不完全統(tǒng)計，投產(chǎn)之后，整個奶粉的產(chǎn)能會新增46萬噸，現(xiàn)在中國一年賣70多萬噸嬰兒配方奶粉，新增產(chǎn)能40多萬噸后會發(fā)生什么？供大于求。配方注冊、跨境購、百元大戰(zhàn)、電商沖擊、產(chǎn)能過剩，將是整個嬰幼兒奶粉行業(yè)的又一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這個轉(zhuǎn)折點(diǎn)標(biāo)志著整個嬰幼兒奶粉進(jìn)入了后奶粉時代，非常顯著的特點(diǎn)就是行業(yè)的高度整合。

嬰童店起始及遇到的問題

回過頭來看，為什么中國會有這么多嬰童店？

把嬰童店的發(fā)展歷程梳理出來之后，你會發(fā)現(xiàn)，就是因?yàn)橹袊�的奶粉事件造就了中國的嬰童店。為什么在歐美國家他們沒有那么多嬰童店，即使有那么幾家嬰童店賣的奶粉也很少，他們都在超市、藥店里買，為什么中國的消費(fèi)者要在嬰童店買呢？很重要的一個原因就是因?yàn)槟谭凼录�頻發(fā)，消費(fèi)者不知如何是好，嬰童店的老板可以和他面對面溝通，解決疑慮。消費(fèi)者在奶粉問題上有太多的疑惑。最初的夫妻老婆店，奶粉賣得越來越多，就開始開奶粉店；后來發(fā)現(xiàn)除了奶粉奶瓶，尿褲等也能賣，就演變成了嬰童店；后來發(fā)現(xiàn)除了產(chǎn)品還需要服務(wù)，就演變成了嬰童生活館；門店越開越多，就成了嬰童連鎖。

非常有意思的是，中國嬰童店的發(fā)展和中國奶粉事件的拐點(diǎn)高度吻合，也就是說2004年以前中國的嬰童店是很少的，中國嬰童店的快速發(fā)展是在2008年以后。2005年、2006年那個時候開始起步，2008年以后快速發(fā)展，真正的高速增長是2010—2012年。阿拉小優(yōu)是從2006年開始進(jìn)入的。

如果說這兩個行業(yè)有如此高度的吻合性，接下來后奶粉時代帶來的挑戰(zhàn)將是什么呢？這是我們不得不思考的問題。

后奶粉時代對嬰童店有很多困擾，首先是奶粉對門店的重要性，大部分嬰童店奶粉占比超過50%，前些年甚至達(dá)到90%。不管奶粉量大量小，對很多嬰童店來講都是一個引流（吸引消費(fèi)者）、現(xiàn)金流（帶來銷售額）和利潤流（賺錢）最重要的品類，所以不管怎么說，今天奶粉對嬰童店來講還是非常重要的一個品類，是不可或缺的。

門店在奶粉這個品類上又遇到什么問題呢？

第一，門店越開越多，電商的沖擊帶來銷售額的下降，這是今年大部分門店遇到的問題。尤其是今年在一二線城市開店的人感受特別明顯，在四五線市場還沒有感受到這種很迫切的壓力，但是一二線城市開店的朋友們，壓力就相當(dāng)巨大了。因?yàn)榭缇畴娚痰臎_擊太大了！

第二，可選擇的產(chǎn)品變少。之前展會上還有那么多產(chǎn)品可以隨便賣，今年配方注冊審核制度一出臺，最多到明年，會發(fā)現(xiàn)可以選的產(chǎn)品少之又少，而且能選到的產(chǎn)品很多都是不賺錢的產(chǎn)品，這是擺在嬰童店面前的很棘手的問題。消費(fèi)者越來越理性，產(chǎn)能過剩、價格泡沫、競爭加劇帶來的價格下行，價格下行就意味著毛利的下行。嬰童店應(yīng)該怎么辦呢？日子還是要過下去，不僅要過下去，還要越過越好。

后奶粉時代嬰童店該如何發(fā)展

首先，要有強(qiáng)大的O2O系統(tǒng)，將電商變成賺錢工具而不是對手。大家不要反感電商，電商是什么？它只是工具而已，就像門店里面的其他賺錢工具一樣。只有把它當(dāng)成工具的時候，它才會為你賺錢為你服務(wù)，如果把它當(dāng)成敵人，去抵觸它排斥它，就不會利用它。關(guān)鍵是要把電商這個工具用好。比如，阿拉小優(yōu)做了一個微店二維碼，門店的會員一掃二維碼，可以在手機(jī)上裝一個手機(jī)版的微店，裝上微店之后，這個會員再去幫你把周圍其他帶孩子的人發(fā)展成你的顧客，讓你的會員倍增，而你只需要付很少的提成而已。開了你的微店就會成為你的忠實(shí)粉絲，就會形成很好的口碑效應(yīng)，嬰幼兒奶粉這一行口碑比廣告更重要，讓這個會員通過口碑傳播，通過他的微店幫你拉更多的客戶來你的門店。第二個應(yīng)用是解決跨境購的問題。把微店系統(tǒng)直接和海關(guān)的跨境平臺對接，把跨境商品引入門店，這樣在微店都可以實(shí)現(xiàn)跨境購下單�？缇成唐凡辉陂T店銷售，但是可以在門店下單，或者在手機(jī)微店里面下單，可以為店里帶來很大的收入。第三是實(shí)現(xiàn)總倉配貨。很多時候消費(fèi)者來門店要的產(chǎn)品門店沒有，客戶就會流失�？墒�，總倉可以配上萬種商品，當(dāng)客戶在門店要的產(chǎn)品沒有時，門店直接向總部下單調(diào)貨，既可以送到消費(fèi)者家里面，也可以送到門店來。這樣，門店就不再是一個簡單的嬰童店，而是一個以門店為平臺的社區(qū)商業(yè)與服務(wù)中心。這就是電商的解決之道。

第二，軟實(shí)力。開嬰童店的朋友們現(xiàn)在感覺最苦惱的還不是產(chǎn)品，是怎么樣提升管理能力和經(jīng)營能力，這是大家非常關(guān)心的問題。因?yàn)榍?0年臺風(fēng)來了豬都會飛，當(dāng)行業(yè)高速發(fā)展的時候，閉著眼睛開店都可以賺錢。最終還是靠軟實(shí)力去贏得競爭，而不是靠產(chǎn)品贏得競爭。

第三，創(chuàng)新的會員體系。把會員變成強(qiáng)關(guān)系的社群。嬰童店面臨的將是泛90后的消費(fèi)者，最大的特點(diǎn)就是愛分享、愛評價、愛顯擺。現(xiàn)在的泛90后的媽媽們，這方面的特性非常明顯，所以必須要給他們提供一個分享、評價、交流的平臺，把他們聚合到這個平臺上來之后，你在這個平臺上再去引導(dǎo)他和你的門店產(chǎn)生關(guān)系。蜜芽寶貝有一個蜜芽圈，即蜜芽的粉絲交流互動的平臺，據(jù)說蜜芽寶貝上的有效訂單60%是來自于蜜芽圈。這個交流平臺和會員關(guān)系的作用是相當(dāng)大的。怎么樣把這個平臺建立起來，引導(dǎo)他們充分表達(dá)他們的訴求，解決他們存在的問題，提高消費(fèi)者忠誠度，讓這些消費(fèi)者不僅僅是門店的消費(fèi)者，還是很好的口碑傳播者，口碑比廣告更重要。

第四，開店還是要以產(chǎn)品為載體。沒有產(chǎn)品為載體，很難滿足消費(fèi)者的需求。零售的本質(zhì)就是以物美價廉的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶個性化的需求，供應(yīng)鏈的整合管理的能力就決定了門店的商品力。一個門店的商品力如果到不了這個程度，是很難有長期可持續(xù)發(fā)展的。門店專銷產(chǎn)品包括自有品牌、專供產(chǎn)品，如果達(dá)不到40%，作為一個商業(yè)門店來講，是很難持久長期盈利的�？吹竭@個數(shù)據(jù)大家會想家樂福、沃爾瑪不是一樣這樣發(fā)展嗎？家樂福、沃爾瑪里面有多少品牌是自己的？有個很有意思的例子，一號店是沃爾瑪開的網(wǎng)店，飛牛網(wǎng)是大潤發(fā)的，去年大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)上線，大潤發(fā)的老板講他用不了幾年時間會進(jìn)入電商的前三強(qiáng)。當(dāng)時有人問他憑什么說能進(jìn)入前三強(qiáng)？這么多電商公司做了這么多年、燒了這么多錢都沒能進(jìn)前三，飛牛網(wǎng)憑什么？他的回答很簡單：“我們就來比沃爾瑪和大潤發(fā)的實(shí)體店，大潤發(fā)單店單日平均銷售額接近100萬元，沃爾瑪單日單店的平均銷售額是40多萬元，相差1倍。為什么有這么大的差異呢？沃爾瑪自有商品只有10多萬SKU（庫存量單位），大潤發(fā)有20多萬，就憑借這20多萬個自有商品，我的飛牛網(wǎng)一上線就會用幾年時間先把一號店P(guān)K掉，現(xiàn)在排名前幾位的是阿里系、京東、一號店，PK掉一號店就進(jìn)入一流電商。大潤發(fā)老板的底氣就在自有商品。這就是自有商品對門店的作用，單個門店小系統(tǒng)是不具備供應(yīng)鏈整合能力的，沒有量就沒辦法專門定制產(chǎn)品。

所以打造具有全國供應(yīng)鏈整合能力的專業(yè)的母嬰產(chǎn)品和服務(wù)平臺，將上游供應(yīng)商和門店客戶需求結(jié)合，降低交易成本，讓嬰童門店的奶粉商品物美、價廉還能盈利。